谷歌績(jī)效管理具有五個(gè)主要特點(diǎn)。1、目標(biāo)公開與共識(shí)：要讓目標(biāo)眾所周知，而且要達(dá)成上下共識(shí)。2、收集同事反饋意見。3、評(píng)估流程中引入校準(zhǔn)流程：經(jīng)理們坐在一起探討，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同審評(píng)員工，使得評(píng)估和決策的過程更可靠、更公正。4、把獎(jiǎng)勵(lì)分配談話和員工發(fā)展談話分開：兩項(xiàng)談話混為一談會(huì)扼殺學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的動(dòng)力。5、將關(guān)注點(diǎn)放在真正重要的事情上：依據(jù)目標(biāo)開誠布公地指導(dǎo)員工學(xué)會(huì)如何提高。

一、谷歌績(jī)效管理體系相關(guān)的六大模塊

1、年度績(jī)效考核。它的考核周期是一個(gè)完整的財(cái)經(jīng)年度，中間包含了半年度的回顧的展望。

2、月度績(jī)效回顧。主要是經(jīng)理和下屬一對(duì)一的面談，面談內(nèi)容包括一些員工的職業(yè)發(fā)展、員工工作輔導(dǎo)等。

3、年度敬業(yè)度調(diào)查。主要查看員工對(duì)公司的投入程度怎么樣。目前國(guó)內(nèi)有很多公司也做年度調(diào)查，主要包含年度敬業(yè)度調(diào)查和年度公司滿意度調(diào)查。

4、年度經(jīng)理人反饋。類似于360度績(jī)效考核中下屬對(duì)上級(jí)的考核，主要是經(jīng)理人對(duì)公司管理上滿意度的測(cè)評(píng)和反饋。

5、目標(biāo)設(shè)定OKRs。當(dāng)谷歌還是一個(gè)很小的創(chuàng)業(yè)公司的時(shí)候，就開始在內(nèi)部使用一種員工評(píng)級(jí)系統(tǒng)——OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果)。這也是谷歌績(jī)效管理最有特色的地方。

6、優(yōu)秀人才獎(jiǎng)勵(lì)制度。公司為了深入實(shí)施人才戰(zhàn)略，進(jìn)一步激發(fā)各類人才的工作積極性和創(chuàng)造性，而執(zhí)行的一種人才獎(jiǎng)勵(lì)制度。其包含獎(jiǎng)金、薪資待遇和公司股票期權(quán)等。

二、谷歌的績(jī)效考核體系

谷歌績(jī)效考核由兩部分構(gòu)成，分別是：業(yè)績(jī)考核和能力考核。

谷歌的業(yè)績(jī)考核(谷歌工作業(yè)績(jī)考核)

谷歌績(jī)效考核體系(谷歌工作業(yè)績(jī)效考核體系)是由五個(gè)重要部分構(gòu)成的連續(xù)過程，這五個(gè)部分分別是：目標(biāo)設(shè)定、自我評(píng)估、同事評(píng)估、校準(zhǔn)會(huì)議、績(jī)效面談。五者之間彼此之間存在密切聯(lián)系，其中任何一環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出現(xiàn)問題都會(huì)對(duì)整個(gè)業(yè)績(jī)考核體系帶來負(fù)面的影響。其考核流程示意圖如下所示：

1、目標(biāo)設(shè)定。在績(jī)效考核中，每位評(píng)估者都應(yīng)明確了解自己所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

2、自我評(píng)估。通過自我評(píng)估，員工可以反思自己的績(jī)效表現(xiàn)，認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。

3、同事評(píng)估。來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其他同事的評(píng)估會(huì)給績(jī)效考核帶來一個(gè)嶄新的觀察角度，同時(shí)同事評(píng)估也是該員工在團(tuán)隊(duì)合作績(jī)效方面的第一手資料，同事評(píng)估通常有幾個(gè)人參與，這些評(píng)估包含很多人的觀點(diǎn)，評(píng)價(jià)的客觀性比較強(qiáng)。

4、校準(zhǔn)會(huì)議。在員工自我評(píng)估、同事評(píng)估之后，這些評(píng)估內(nèi)容會(huì)交給經(jīng)理，經(jīng)理進(jìn)行打分，打完分后，所有的這些打分最后要進(jìn)入到校準(zhǔn)會(huì)議進(jìn)行最后的審核。

5、績(jī)效面談。通過校準(zhǔn)會(huì)議確認(rèn)最終考核結(jié)果，然后根據(jù)出來的結(jié)果，經(jīng)理和員工進(jìn)行面對(duì)面的績(jī)效的面談。

谷歌能力評(píng)估

能力是指對(duì)個(gè)人和公司績(jī)效至關(guān)重要的、可輔導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的，以行為方式表現(xiàn)出來的組合，核心能力反映了公司的價(jià)值觀、文化和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，是所有員工應(yīng)該具備和展示的。谷歌能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)包含六個(gè)方面，分別是谷歌人、解決問題、執(zhí)行力、思想領(lǐng)導(dǎo)力、新興領(lǐng)導(dǎo)力、存在感。

1、谷歌人。即符合谷歌價(jià)值觀的員工。每家公司都希望員工是符合公司價(jià)值觀的人，谷歌的價(jià)值觀可以簡(jiǎn)單概括為：以用戶為中心，其他一切水到渠成；心無旁騖、精益求精；快比慢好；網(wǎng)絡(luò)的民主作風(fēng)；獲取信息的方式多種多樣，不必非要坐在臺(tái)式機(jī)前；不做壞事也能賺錢；信息永無止境；信息需求，沒有國(guó)界；沒有西裝革履也可以很正經(jīng)；沒有最好，只有更好。

2、解決問題的能力。公司員工的主要職責(zé)就是解決各種各樣的企業(yè)問題。只有具備了關(guān)鍵的問題解決能力，員工才能夠成為公司所需要的合格人才。

3、執(zhí)行力。執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素——個(gè)人解決問題的能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。

4、思想領(lǐng)導(dǎo)力。思想領(lǐng)導(dǎo)力是指具有創(chuàng)新的思想從而能引領(lǐng)他人的能力。思想領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)關(guān)鍵要素是創(chuàng)新和引領(lǐng)，公司希望員工能夠成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，并把這些專業(yè)知識(shí)分享出去，對(duì)他人產(chǎn)生影響，引導(dǎo)潮流的能力。

5、新興領(lǐng)導(dǎo)力。在谷歌有很多年輕的員工，他們雖然沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，但是可以通過在項(xiàng)目里面，帶領(lǐng)一些虛擬的團(tuán)隊(duì)，不斷地鍛煉、提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

6、存在感。主要指員工在組織當(dāng)中發(fā)揮自己的能力，體現(xiàn)自己的價(jià)值。我們知道能力是一種潛在的特征，谷歌希望公司的員工能夠把這些潛在的特征表現(xiàn)出來。

三、谷歌目標(biāo)設(shè)定OKRs

OKRs全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果，是一種精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核制度。它能夠?qū)⒛繕?biāo)由上而下貫穿到基層，所有員工每個(gè)季度的考核評(píng)分通過員工資料庫對(duì)內(nèi)公開(包括CEO的OKR)，是部門任務(wù)協(xié)作的一個(gè)手段。

OKR實(shí)際上并不是一種績(jī)效考核制度，而是一種目標(biāo)管理方法。OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫發(fā)明并推行了OKR。在谷歌成立不到一年的時(shí)間，谷歌的董事、投資者約翰·都爾(John-Doerr)把這套流程帶給了谷歌，并一直沿用至今。

在谷歌成功實(shí)施后，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國(guó)內(nèi)的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。

谷歌目標(biāo)設(shè)定OKRs的執(zhí)行程序包含有：設(shè)定目標(biāo)、形成目標(biāo)系統(tǒng)、考核打分、評(píng)分公開的流程。

谷歌OKRs金字塔體系

谷歌的目標(biāo)設(shè)定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標(biāo)要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦確定就不會(huì)輕易改變，年度OKRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，可以在財(cái)經(jīng)年度過程中進(jìn)行調(diào)整。其金字塔體系如下圖：

1、全員設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。

2、從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是總部、公司高層、團(tuán)隊(duì)到個(gè)人。因?yàn)閭€(gè)人想做什么和管理者想讓他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的，員工可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向。

3、目標(biāo)共識(shí)。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，沒有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。在目標(biāo)設(shè)定OKRs的時(shí)候，員工跟經(jīng)理之間是一個(gè)雙向溝通的過程，經(jīng)理不能命令員工，員工也可以提建議。

4、目標(biāo)具體可衡量。目標(biāo)設(shè)定最基本的原則，就是SMART原則。

5、有野心的目標(biāo)。OKR的精髓就是鼓勵(lì)員工突破自己的能力，很容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了，需要跳起來才能實(shí)現(xiàn)的O，才是合格的O。

6、季度設(shè)定3個(gè)左右的O，目標(biāo)太多會(huì)令人焦頭爛額。每個(gè)O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別超過4個(gè)。保證每個(gè)人手上OKR工作單的篇幅都簡(jiǎn)潔明了，沒有長(zhǎng)篇大論。

谷歌OKRs打分

每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的OKRs，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給OKRs打分。OKRs打分跟最后年度的績(jī)效等級(jí)沒有直接關(guān)系，另外OKRs的打分也不跟獎(jiǎng)金掛鉤、不跟年薪掛鉤、不跟很多的考核福利掛鉤。這個(gè)打分其實(shí)是讓經(jīng)理更清楚員工的工作能力，以及工作的一個(gè)狀態(tài)。真正的績(jī)效評(píng)估會(huì)在每半年公司會(huì)對(duì)全體員工進(jìn)行一次，主要是review(復(fù)核)員工過去半年的業(yè)績(jī)，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果變更Job Ladder(業(yè)務(wù)職級(jí))和薪酬。

谷歌的目標(biāo)設(shè)定OKRs里面，最重要的一個(gè)特點(diǎn)是它的透明制度，所有員工的目標(biāo)設(shè)定OKRs都是全公司公開的。每個(gè)季度開始的時(shí)候，公司CEO先設(shè)好公司OKRs，放到自己的資料庫里面，每個(gè)人都能看到。緊接著公司總裁、部門經(jīng)理、公司員工自上而下設(shè)定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更為公平，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的樣本，激勵(lì)大家在工作中迎接更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和嚴(yán)格要求自己。

一般來說，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6～0.7是比較合理的。如果0.4以下，說明你不及格還需要努力。如果你的目標(biāo)得了一分，也就是你的目標(biāo)是百分之百完成的話，谷歌反而會(huì)認(rèn)為你的目標(biāo)定的太容易、太低了，經(jīng)理會(huì)質(zhì)疑你。谷歌OKRs分值示意圖如下：

四、谷歌的員工自我評(píng)估

谷歌360度績(jī)效考核通常包含五個(gè)主體，分別是：直接上級(jí)對(duì)下屬的評(píng)估、員工自我評(píng)估、同事評(píng)估、下屬對(duì)直接上級(jí)的評(píng)估、顧客對(duì)員工的評(píng)估。

員工自我評(píng)估也就是員工自己對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行估算。如果員工理解了他們被期望達(dá)到的績(jī)效水平以及用來考核他的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，他們就有可能對(duì)自己做出最準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。自我評(píng)估有利于員工反思自己的績(jī)效表現(xiàn)，使員工更好地認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而提高員工的自我管理、自我改進(jìn)、自我提高的能力。谷歌的自我評(píng)估的模板如下：

五、谷歌的同事評(píng)估

同事評(píng)估，即與被考評(píng)者一起工作的同事對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。在谷歌360度同事考核中，同事考核是獲得該員工團(tuán)隊(duì)合作的績(jī)效方面的第一手資料，同事考核維度主要包含：五項(xiàng)核心能力的考評(píng)、具體項(xiàng)目貢獻(xiàn)的考評(píng)、優(yōu)缺點(diǎn)等。其考評(píng)維度如下圖所示：

六、谷歌的績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議

谷歌現(xiàn)在用的績(jī)效考評(píng)體系等級(jí)是五級(jí)考評(píng)，從低級(jí)到高級(jí)依次是：需要改進(jìn)、一貫符合預(yù)期、超過預(yù)期、超過預(yù)期很多、杰出。谷歌的五級(jí)考評(píng)并非真正意義上的強(qiáng)制分布，它的考評(píng)等級(jí)最低檔是需要改進(jìn)，其余四個(gè)檔次都是表現(xiàn)比較好的。考評(píng)體系主要傾向于激勵(lì)、鼓勵(lì)員工。

Google績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議

當(dāng)經(jīng)理對(duì)員工的五級(jí)評(píng)估確定之后，每個(gè)經(jīng)理需要把自己考核的結(jié)果，送到一個(gè)會(huì)議上，這個(gè)會(huì)議叫校準(zhǔn)會(huì)議。谷歌績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議通常是幾個(gè)經(jīng)理坐在一起，向老板進(jìn)行闡述給員工不同評(píng)估等級(jí)的原因，員工杰出的地方是哪里、優(yōu)秀的事情有哪些。假設(shè)A經(jīng)理對(duì)下屬某員工的評(píng)估等級(jí)進(jìn)行闡述后，B經(jīng)理或其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀點(diǎn)并說明理由。作為經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級(jí)的經(jīng)理說明他對(duì)員工評(píng)估的準(zhǔn)確度。

通過績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議，確保所有經(jīng)理打的分?jǐn)?shù)都進(jìn)行了一個(gè)橫向的比較，從而做到公平公正。目前很多公司都在運(yùn)用校對(duì)會(huì)議，比如GE。

七、谷歌的績(jī)效面談

績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議結(jié)束之后，在公司層面，意味著公司審核批準(zhǔn)了每個(gè)員工的考核結(jié)果，接下來的事情是經(jīng)理要把考核結(jié)果跟員工進(jìn)行面談。谷歌績(jī)效面談分為兩次面談，第一次是績(jī)效結(jié)果面談，側(cè)重員工的職業(yè)發(fā)展;第二次是加薪和晉級(jí)面談。因?yàn)樵诠雀韫究磥硪粋€(gè)過于關(guān)注薪資和晉升的員工，未必是個(gè)好員工，所以他們把這兩個(gè)分開來談。兩次面談時(shí)間間隔為一個(gè)月左右。

此外，為了保證績(jī)效面談?dòng)行?，谷歌通常公司?huì)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，告訴經(jīng)理應(yīng)該怎么談，談?wù)摰闹黝}是什么，怎樣才能更和諧的溝通。